雖然IT部門仍被視作戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，但是CEO堅(jiān)持，目前IT最好能由總攬全局者管理，它必須確保公司能從資金和運(yùn)作投資中得到最大的回報(bào)，并對(duì)此負(fù)全責(zé)，這就是CFO。

　　當(dāng)然，CEO完全理解你的失望，但是他仍然要讓你知道他完全支持你的工作并且希望你成功。CEO認(rèn)為，通過向財(cái)務(wù)做報(bào)告，IT將對(duì)公司產(chǎn)生更大的影響。另外，他補(bǔ)充道，CFO是世界級(jí)的，他將來很有可能成為優(yōu)秀的CEO，或者被挖到其他公司做CEO。這種新的變動(dòng)對(duì)你來說是難能可貴的。

　　當(dāng)CEO說他不再需要你作為直接報(bào)告者時(shí)，也就意味著兩點(diǎn)：事情進(jìn)行得很順利，以至于他真的不需要與你直接交流；或者坦白說，相對(duì)于其他事務(wù)，你的報(bào)告不值得他花費(fèi)時(shí)間和注意力，因此你應(yīng)該與其他人直接交流。

　　不可否認(rèn)，降職對(duì)于一個(gè)人無疑是個(gè)打擊，但如果依靠智慧和勇氣控制自己，那就一定可以重振IT，并作為一名企業(yè)的模范重回CIO的位置。也許一個(gè)危機(jī)的使命可以預(yù)示出降職后的成功，那就看你是否愿意付出額外的努力來幫助你的新老板獲得成功。

　　不同的策略對(duì)待不同的老板

　　這個(gè)問題既不是玩弄權(quán)術(shù)也不是賣弄風(fēng)情，它是職業(yè)影響力的核心。當(dāng)你直接向CEO匯報(bào)時(shí)，這清楚地表明讓老板成功與讓公司成功有著密切聯(lián)系。當(dāng)CEO被認(rèn)為是代表著企業(yè)戰(zhàn)略和品牌時(shí)，這是不爭的事實(shí)；可當(dāng)你的老板是CFO或者COO時(shí)，這卻不是事實(shí)。

　　圍繞著使CFO獲得成功來設(shè)計(jì)IT策略和預(yù)算，與圍繞CEO們來設(shè)計(jì)IT策略和預(yù)算是完全不同的，工作量不同、認(rèn)知度不同，甚至個(gè)性也不同。筆者雖然沒有看過任何研究，但卻從未在任何財(cái)富1000的公司里發(fā)現(xiàn)員工用相似的話形容CEO和CFO的氣質(zhì)。

　　現(xiàn)在對(duì)于CIO來說，他必須誠實(shí)回答的一個(gè)重要問題是，他是否已做好充分的準(zhǔn)備來使CFO獲得CFO想要的成功，而不是IT人員的成功。如果你對(duì)這一問題的回答是“我不知道”、“我不確定”等，那么CIO則難以成功。如果新老板CFO認(rèn)為IT不在議事日程，那么就要依靠職業(yè)影響力來改變CFO的這種想法。

　　成功的CIO起義

　　據(jù)我所知，某個(gè)企業(yè)的CIO被降級(jí)了，要求他向CFO匯報(bào)工作，但這個(gè)CFO卻為業(yè)務(wù)主管所厭惡，最后CIO成功地組織了一次反對(duì)CFO的起義。如何做？他秘密地花時(shí)間幫助業(yè)務(wù)部門主管發(fā)展IT，該部門的業(yè)務(wù)增長名列第一，這使得CEO不得不承認(rèn)IT的力量。當(dāng)CFO對(duì)IT計(jì)劃說不的時(shí)候，CIO就在業(yè)務(wù)部門的支持下反對(duì)自己的老板，從而導(dǎo)致了CFO的孤立。如此一來，CEO不得不除去CFO，并使CIO回到了高位。

　　此種方法為何如此奏效？因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門主管善于在降低成本和增加利潤之間建立一個(gè)更好的平衡，相比而言，CFO則只是一味地追求降低成本，那么CIO就是看到了二者的區(qū)別，并將賭注押在了業(yè)務(wù)部門主管身上，由此獲得成功。在這個(gè)案例中，“幫助CFO成功”是以削弱企業(yè)利潤增長為代價(jià)的，這也就是為什么CEO會(huì)讓CIO重新代替CFO回到首席。而且更加有意思的是，董事會(huì)不久開除了原來的CEO。為什么？因?yàn)槎聜兘?jīng)常聽到業(yè)務(wù)部門抱怨，他們?cè)贑EO的領(lǐng)導(dǎo)下，工作得很不愉快。

　　那么對(duì)于CIO來講，他表面上是要向新的CEO匯報(bào)，但是他真正做的是成為高層戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門執(zhí)行間的調(diào)節(jié)者，CIO已變成內(nèi)部系統(tǒng)管理員。

　　業(yè)務(wù)部門的力量

　　職業(yè)效力如何恢復(fù)呢？某種程度上，重新被任命的CIO能夠投資，可使公司的新老板獲得成功。在道義上講，他必須坦率，具有合作精神，富有創(chuàng)造性。

　　為什么？首先，這是職業(yè)使然，并且我相信職業(yè)道德對(duì)于IT效力是至關(guān)重要的；第二，CFO、COO的職業(yè)敏感性與CEO是不同的，這就使得CIO有機(jī)會(huì)花費(fèi)更多的精力用于鉆研業(yè)務(wù)的拓展。這很重要，因?yàn)樾兄行У腎T戰(zhàn)略都是從操作中浮出水面的，而不是從戰(zhàn)略的層面往下走。

　　從Dell、Tesco、沃爾瑪?shù)裙局?，我們可以發(fā)現(xiàn)IT的戰(zhàn)略定位使其從技巧型的IT操作變革中演變而來。例如，Tesco的忠誠計(jì)劃從一種營銷思

　　想發(fā)展起來，后來這一營銷思想的開創(chuàng)者成為公司的CEO。換句話說，在以IT為驅(qū)動(dòng)的成功企業(yè)中，變革源于業(yè)務(wù)操作，而不是源于人事變動(dòng)。有太多的CIO沒有真正理解企業(yè)的業(yè)務(wù)處理與技術(shù)支持之間的細(xì)微差別。

　　筆者對(duì)于CEO給CIO降職確實(shí)有些不解，因?yàn)镮T存在于在每一個(gè)業(yè)務(wù)增長的背后，IT對(duì)于公司的未來正在變得越來越重要。而且，某些CEO可能永遠(yuǎn)不會(huì)了解一個(gè)世界級(jí)CIO的價(jià)值。