如何讓IT為業(yè)務服務，這恐怕是任何一個CIO都在時刻考慮的問題。但是，這個問題范圍太廣，任何一個CIO都無法給出一個確切的答案。筆者在不同的場合，也經常會被企業(yè)領導問到類似的問題，如IT技術如何促進業(yè)務的發(fā)展、這個信息化解決方案能夠解決業(yè)務中的哪些問題等等。

　　可見，無論是企業(yè)的信息化負責人，還是企業(yè)領導，都非常重視這個問題。那么，作為CIO自身，又會有怎么樣的認識呢?該如何讓IT為企業(yè)服務呢?筆者談談自己的一些感受，看看能否為大家提供幫助。

　　感受一：不是IT如何為業(yè)務提供服務，而是業(yè)務需要IT如何進行配合。

　　筆者這么多年的CIO工作下來，發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的問題。我們CIO在向企業(yè)領導介紹某個信息化管理項目的時候，總會說這個信息化管理軟件可以幫助企業(yè)解決什么問題。而企業(yè)領導則喜歡問，我們企業(yè)現(xiàn)在遇到什么什么問題，你能否幫助我們解決。

　　這兩種問法有什么不同嗎?第一次你或許沒有什么感覺，覺得差不多。但是，你細細回味的話，就會感覺到有很大的差異。CIO在考慮問題的時候，總是從軟件出發(fā)，有一種莫名其妙的本位主義。他們的思維習慣是軟件有什么功能，可以幫企業(yè)解決什么問題。在這種思維模式下，就可能會忽視一些企業(yè)管理上存在的問題。因為軟件沒這方面的功能，所以CIO就不會去考慮。

　　而領導在考慮問題的時候，則喜歡從企業(yè)存在的問題出發(fā)。企業(yè)現(xiàn)在存在什么問題，需要一個怎么樣的信息化解決方案。若從企業(yè)自身存在的問題出發(fā)，則無論在項目選型，還是在軟件實施上，都會具有針對性。而且，如此才不會選擇一些華而不實的項目。

　　其實，這也是很多CIO與企業(yè)一把手不能一條心的根源。筆者在兩年前才真確認識到這方面的差異。從那以后，筆者在匯報工作與推廣項目的時候，就非常注意這方面的表述。

　　以前筆者在推廣項目的時候，總是會說，這個軟件有什么樣的功能，可以幫助企業(yè)解決什么什么樣的問題。而現(xiàn)在筆者在向企業(yè)介紹軟件的時候，則會說，企業(yè)現(xiàn)在遇到了什么什么問題，某個軟件的什么什么功能可以幫助企業(yè)解決這方面的問題。

　　這個小小的轉變之后，效果就變得不一樣。企業(yè)從上到下再也不會我們是一個擺設;企業(yè)領導有時候也會跟我分享他的困擾，因為我能夠給它一些處理上的建議。

　　所以，筆者認為，CIO要想讓IT技術真正的為企業(yè)服務，就需要轉變自己的思維模式。從企業(yè)實際存在的管理問題出發(fā)，考慮對應的解決方案。

　　感受二：流程標準化管理是IT與業(yè)務的融合點。

　　若想讓IT技術為業(yè)務更好的服務，筆者認為根本的一點就是CIO要找到IT技術與業(yè)務的融合點。而流程標準化管理正是他們的融合點之一。企業(yè)管理實務需要通過標準化作業(yè)來提高效果與準確率;而IT技術的實現(xiàn)前期就是企業(yè)的標準化管理，同時，反過來又來強化企業(yè)的標準化作業(yè)。所以，筆者認為，流程標準化管理是IT與業(yè)務的融合點。

　　流程標準化，筆者為此付出了很多的努力，也收獲了不少成果的果實。

　　如前不久筆者成功部署了一個訂單追蹤的解決方案。在這個方案中，就體現(xiàn)了流程標準化的過程。那時，企業(yè)一把手對我說，現(xiàn)在企業(yè)各個部門在訂單執(zhí)行上存在這個一些相互推諉的情況。當訂單不能夠按時完成時，各個責任人員就相互推托責任。現(xiàn)在企業(yè)領導希望，通過對訂單執(zhí)行追蹤，讓訂單的各個階段，如基本資料的整理、生產計劃與采購計劃的開立、到料生產的情況等等，都在系統(tǒng)中進行追蹤。筆者跟幾個程序開發(fā)人員把這個功能開發(fā)出來之后，發(fā)現(xiàn)無法使用。原來系統(tǒng)雖然開發(fā)出來的，但是對應的流程還沒有訂立。當銷售訂單下給工廠后，采購以還沒有下采購單為由推托說無法提供合理的預計到料日期等等。

　　筆者了解情況后，就跟企業(yè)總經理建議，要為此制定具體的操作流程。銷售人員在什么時候該確認完那些內容;采購應該根據(jù)訂單的交期與生產計劃確定合理的交貨日期，而不是一味的順從供應商;物料部門應該擔負起物料追蹤的任務，等等。把跟訂單執(zhí)行的追蹤一一建立，并在總經理的支持下，強勢的在企業(yè)中推行開來。兩個月后，企業(yè)的運作有了非常明顯的進步。因為在訂單下發(fā)給工廠后，工廠及時的給出了計劃。當某個緩解延遲時，下面一個的部門會及時的進行督促、反映。這就好像把企業(yè)各個部門都鏈接起來。

　　但是，另外一個問題出來了。對于訂單追蹤的評估工作比較大。由于對于訂單執(zhí)行的結果缺乏有力的評估，這就導致辛辛苦苦建立起來的流程有松動的跡象。此時，筆者就及時的開始部署已經開發(fā)完成的這一套訂單執(zhí)行系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，把訂單執(zhí)行過程中的各個環(huán)節(jié)都進行了詳細的記錄，有計劃時間與實際完成時間。如此的話，用戶在某個環(huán)節(jié)中是否順利完成，都會在系統(tǒng)中詳細的記錄。這么做的好處有二。一是鞏固了訂單執(zhí)行的流程。因為有專門的稽核人員會去追蹤記錄的結果。這就迫使用戶及時的去更新相關的信息。二是方便對員工與部門進行考核。由于企業(yè)員工的工作成果都在系統(tǒng)中進行了記錄，員工有沒有按計劃完成工作;延遲延遲了幾天等等?？己巳藛T只需要一看報表，就可以知道員工任務的完成情況。加強了對員工考核后，員工就會更加賣力的按計劃去工作。

　　如此，企業(yè)流程標準化、系統(tǒng)實現(xiàn)與完善、系統(tǒng)流程鞏固操作流程、企業(yè)流程完善、系統(tǒng)二次完善并鞏固作業(yè)流程……這個良性循環(huán)就實現(xiàn)了。所以，筆者認為，若脫離了企業(yè)的標準作業(yè)流程，去談“IT技術促進企業(yè)生產力”的話題，是沒有實際意義的。要讓IT更好的為企業(yè)業(yè)務服務，就要從企業(yè)流程操作標準化做起。

　　感受三：部門的融合，促進IT技術與企業(yè)實務的融合。

　　企業(yè)在實施信息化項目的時候，企業(yè)各個業(yè)務部門會抽調人員跟IT部門一起組成一個項目小組，為信息化項目的推進出謀劃策。由于項目小組內各個成員之間信息的共享，讓他們看起來就好像是一個部門?？墒?，到項目結束了，當初在一起工作的員工又回到了各自的崗位，從此就“老死不像往來”。這就導致IT人員與各個實體業(yè)務部門又隔離開來。業(yè)務人員不主動提出改善意見;而IT人員也樂于省事，不去做回訪。如此長久以往，大家的交流就會越來越少。

　　信息化只是手段與工具，促進企業(yè)管理水平的提升，幫助企業(yè)解決實際問題這才是目標。業(yè)務人員不主動提出改善意見，IT人員就無法確認后期工作的目標。這讓IT技術如何更好的為企業(yè)業(yè)務服務呢?

　　所以，筆者的第三個感受，就是要讓IT技術更好的為企業(yè)服務，則就需要重視部門之間的融合。

　　如筆者企業(yè)，雖然ERP項目上線已經快兩年了，但是，項目小組仍然沒有解散。每個半個月，項目小組仍然需要聚會，就這半個月系統(tǒng)的運行情況進行總結。在總結會議上，項目小組的成員仍然會提出不少的改善意見。然后筆者作為ERP項目的負責人，就會選擇一些大家公認的合理的改善方案，盡心實施。

　　從這里，筆者也得出了一條經驗。部門之間總會有利益沖突，有隔閡。你若想消除部門之間的隔閡，創(chuàng)造一個信息共享的渠道，就需要實現(xiàn)部門的融合。通過成立項目小組的方式，把各個部門擰成一條繩子。

　　只有部門融合，才能夠實現(xiàn)信息共享。也只有如此，IT技術才能夠有針對性的為業(yè)務提供更好的服務。