CIO需要培養(yǎng)自身的8種才干，一旦具備，這些管理者將從一干平庸之輩中脫穎而出，成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)有志成為首席信息官（CIO）的人心中明白：僅有頂尖的技術(shù)無法坐穩(wěn)這個位置?？陀^地看，有眾多因素決定了你必須先把自己當(dāng)成是商業(yè)領(lǐng)袖，其次才是技術(shù)專家。
但這究竟意味著什么？你又該如何培養(yǎng)自己成為商業(yè)領(lǐng)袖？書架上充斥著關(guān)于提升領(lǐng)導(dǎo)力的作品，其中很多建議雖然有用而且有見地，但通常都不完整。通過長期細致地觀察眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是那些在其職業(yè)生涯中輾轉(zhuǎn)于各個行業(yè)和不同職務(wù)的人物，我終于明白該如何理解領(lǐng)導(dǎo)力。例如，我有幸在通用電氣公司（General Electric，下稱通用電氣）的杰克·韋爾奇（Jack Welch）、波音公司（Boeing）的吉姆·麥克納尼（Jim McNerny）和威力眾公司（Verizon，下稱威力眾）的伊凡·塞登伯格（Ivan Seidenberg）還沒當(dāng)上首席執(zhí)行官（CEO）的時候就認識了他們，并對他們進行了觀察。我還細致觀察了許多知名度不如上述3位的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其中有些人做得很成功，有些人最終職業(yè)生涯一敗涂地。
我不是第一個試圖證明CIO領(lǐng)導(dǎo)力重要性的人。但我的看法與眾不同之處在于我認為這一結(jié)論具有迫切的現(xiàn)實意義。從某種角度而言，整個企業(yè)對于有決策權(quán)的個人（即便是CEO）而言都過于復(fù)雜，他們不該僅根據(jù)從某一個職能部門獲取的信息和觀點進行決策。企業(yè)為了保持領(lǐng)先優(yōu)勢，不同職能部門必須進行良好地協(xié)調(diào)，它們之間還須迅速公平地達成妥協(xié)，同時讓各自的得失利弊也變得完全透明。諸如CIO這樣的部門領(lǐng)導(dǎo)必要時固然得為本部門的權(quán)益積極奔走，但這些主管也需理解總體目標、各種限制條件以及關(guān)乎企業(yè)整體的議題。這樣他們就能明白自己的部門該如何為企業(yè)服務(wù)。接著他們會將妥協(xié)和犧牲視為份內(nèi)之事，而且時時注意協(xié)調(diào)本部門業(yè)務(wù)與組織內(nèi)其他部門的工作。通過拓寬自己的企業(yè)大局觀，你就可以在任何一個正式或隱形團隊發(fā)揮更有建設(shè)性的作用。世界經(jīng)理人CIO頻道[http://cio.icxo.com]
CIO首先得是一名商業(yè)領(lǐng)袖，不僅是出于公司內(nèi)跨部門協(xié)作的需要，還有一個重要原因：想想那些直接向你匯報的下屬吧。你得為他們設(shè)定行動方向、激發(fā)他們的才能，做到“個個人盡其才，人人充滿活力，事事團結(jié)合作?！?/p>
你身為CIO，別忘了讓自身變得更優(yōu)秀的終極原因：為了繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)，從而在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢？你也許會發(fā)揮出潛在的領(lǐng)導(dǎo)天賦，這可能會促使你的職業(yè)發(fā)展不再局限于技術(shù)層面。我們時?？吹截攧?wù)總監(jiān)搖身一變，成為執(zhí)行總裁；但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經(jīng)常忽視自我提高，所以無法拓展自身商業(yè)領(lǐng)袖的才干。
切莫被“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的神秘光環(huán)，或聲稱“卓越領(lǐng)導(dǎo)人均為天生”的論調(diào)所嚇倒。通過數(shù)十年的研究，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力沒你想的那么神秘。甚至有些人雖然天生就具備自信、親和力、人格魅力或其他與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的性格特質(zhì)，他們也需要磨練自身的才能——就好像天賦異稟的運動員和音樂家必須不斷地練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)，以期精益求精。
8個必要的訣竅
排除了那些關(guān)乎成敗的不可控因素后，我發(fā)現(xiàn)了8種所有領(lǐng)導(dǎo)都必須逐步掌握的本領(lǐng)。這些本領(lǐng)，我稱之為訣竅，在那些掌握了它們的人身上都是顯而易見的。一旦你理解個中要訣，你肯定會在自己仰慕的領(lǐng)導(dǎo)身上得到印證。
更重要的是，你自己也能掌握這些技能。只要把它們當(dāng)成你個人開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的指南；仔細斟酌哪些技能是你如今正在培養(yǎng)的，哪些本領(lǐng)想放在將來進行鍛煉；再通過有意識的努力來善加利用這些技能，并意識到你的性格如何影響這些技能，你就能成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)，同時也是位優(yōu)秀的技術(shù)專家，而且你還可以幫助其他人培養(yǎng)這些才干。
1、找準企業(yè)盈利定位。
沃爾瑪集團（Wal-Mart，下稱沃爾瑪）和塔吉特百貨公司（Target，下稱塔吉特）有什么區(qū)別？大多數(shù)人用一句話就能概括：前者每天都在只提供必要服務(wù)的、樸實的購物環(huán)境中為消費者提供極其低廉的產(chǎn)品；而后者的產(chǎn)品檔次、銷售價格和購買體驗都要比前者稍高一籌。任何企業(yè)明確、簡潔、特別的核心經(jīng)營理念（Central Idea）都出自它的領(lǐng)導(dǎo)層。只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)才能掌握這種本事：那就是在命令那些善于謀劃理念者推出簡單核心理念的同時，又要求公司上下毫不含糊地專注于能吸引客戶的業(yè)務(wù)，當(dāng)然，業(yè)務(wù)還必須盈利。這種“找準企業(yè)盈利定位”的訣竅是所有企業(yè)成功的關(guān)鍵，沃爾瑪和塔吉特均是如此。
由于市場競爭日益激烈，變化也日益深化和頻繁，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須確保企業(yè)的“核心經(jīng)營理念”確定在客戶那里不斷發(fā)揮作用。同時，他們也必須追蹤盈利環(huán)節(jié)的基本情況：現(xiàn)金、毛利、銷售增長、資金周轉(zhuǎn)率以及投資回報率，以捕捉那些預(yù)警信號，這些信號暗示著企業(yè)正開始喪失優(yōu)勢。
有太多的老板遲疑過久以至錯失調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的良機。有些領(lǐng)導(dǎo)弄不清企業(yè)怎樣才能盈利，隨后對外部環(huán)境變得無動于衷。在微軟公司（Microsoft）發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的定位前，它觀望了多久？如果說柯達公司（Kodak）等待太久方遲遲轉(zhuǎn)型，相信沒人會反對。在如今這個競爭超級激烈的商業(yè)環(huán)境中，任何戰(zhàn)略方面的猶豫、拖延都可能招致災(zāi)難性后果。
在你的職場生涯中你所服務(wù)的企業(yè)極有可能需要轉(zhuǎn)型4～5次。即便你并非那個有義務(wù)去找出核心經(jīng)營理念的人，倘若你如同鷹隼般洞察盈利的基本法則（你無需先成為金融分析師才能理解這些法則），有可能你就是第一個發(fā)現(xiàn)企業(yè)定位在根本上已出現(xiàn)紕漏的人；你也可能率先敦促高層領(lǐng)導(dǎo)必須要有緊迫感；更有可能首先運用技術(shù)進行全新定位。
2、歸納外部變化的模式。
這個訣竅將幫助你掌握先機，趕在競爭對手之前對企業(yè)進行重新定位以使其繼續(xù)盈利。掌握這一訣竅的人，譬如說塞登伯格，讓威力眾在一個日新月異和紛繁復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)里不斷采取攻勢。倘若等到別人告訴他這個行業(yè)是如何發(fā)展的，那就為時過晚。他得自己把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，在令人目不暇接的各色因素和時而矛盾的信息中進行提煉和甄別。消費者習(xí)慣的變化甚至讓沃爾瑪懷疑一直以來都很成功的核心經(jīng)營理念：這就是目前糾纏困擾H·李·斯科特（H. Lee Scott）的問題，該公司正嘗試采用新的產(chǎn)品推銷概念，斯科特是公司的CEO。
通過拓寬視野你也能掌握如何及早洞悉重大變化——即便你不是老板。仔細觀察遠超你所在部門、企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟環(huán)境或國家以外的外部世界，然后留意那些地方有哪種新興的趨勢可能會影響你的業(yè)務(wù)。會不會存在一些趨勢，它們或許能相互結(jié)合并催生出一個全新的行業(yè)，抑或讓你的盈利模式失靈？
你也許已開始追蹤技術(shù)運用的新趨勢。運用你的想象力來推測表面上完全沒有共同點的趨勢和時間將怎樣結(jié)合在一起（或有哪些有機聯(lián)系）？接著突破技術(shù)思維的桎梏進行思考：在更廣泛的范圍內(nèi)，競爭對手和整個商業(yè)世界又發(fā)生了哪些變化？如果這些現(xiàn)實（或變化）與你的理解之間存在差距，尋找相關(guān)信息填補這條鴻溝。留心外部變革，不僅為了預(yù)防威脅，更重要的是，可以發(fā)掘潛在的機會——也許其中有些機會可通過技術(shù)進步來把握。（待續(xù)）
