年底將至，CIO要上報新一年的信息化建設(shè)預算計劃，不可避免地又將上演一場與CFO的冷戰(zhàn)。如何才能讓財務(wù)部門和信息中心形成一種和諧的局面，從而保證項目能夠有效實施，并最終被其他部門所認可呢?

　　這兩天，王清的偏頭疼又犯了?，F(xiàn)在已經(jīng)是年底，又是該上報新一年計劃的時候，廠里的ERP一期建設(shè)超出了預算，二期正在啟動，同時還有一些原有的舊設(shè)備也需要升級，這些都需要大量的資金支持?？墒且幌氲藉X，王清就頭疼無比。

　　他手下的員工一看到王清“哎喲”的樣子就知道，這準是又和李平干上了。要說王清和李平剛?cè)牍镜臅r候關(guān)系還是挺不錯的，一杯小酒談人生，大有相見恨晚的感覺?？墒菦]幾年，兩個人一見面雖不至于吹鼻子瞪眼，但也幾乎是繞著走了。

　　這樣的局面是從王清當上春益公司的信息中心主任沒多久后開始的。李平是春益公司的財務(wù)總監(jiān)，春益公司所有項目上用的資金，主要來自于CEO的批示，每年都會有一定的預算。

　　但是這些支出都要經(jīng)過財務(wù)部的評估，不讓李平的“算盤”敲打幾次，是過不了關(guān)的。預算之外，還有一些臨時要上的項目，王清就只能向李平申請資金支持。

　　開源與節(jié)流

　　去年初，公司老總黃思明又制定了新的年度運營指標：銷售要實現(xiàn)30%的增長，成本要實現(xiàn)4%的下降。黃總還一再強調(diào)，“要開源、節(jié)流、內(nèi)外并舉!”

　　王清覺得，信息化建設(shè)也是節(jié)流的一部分，節(jié)約人力，提高工作效率都是為了節(jié)流做貢獻?？衫钇讲贿@么想，現(xiàn)有系統(tǒng)運作良好的情況下，為什么要投入巨資安裝一套新的系統(tǒng)呢?能有多大的變化還不可知，而且IT建設(shè)的投入哪次都不小，幾百萬、上千萬元人民幣都是有可能的。這樣做怎么節(jié)流?

　　如何順利申請資金，王清每次都絞盡腦汁，也想過各種方法。去年，廠里更換正版軟件，王清從財務(wù)角度分析問題，向李平力陳事情的利害關(guān)系，幾次談話后，雙方很快達成了一致，正版軟件的資金問題得到很好的解決。

　　王清明白，李平往往更注重投資回報或利潤實現(xiàn)等功利性指標，但自己的目標則是維護系統(tǒng)穩(wěn)定運行，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　李平認為IT部門是一個巨大的成本中心，應(yīng)該通過成本削減的方法來控制成本。從王清的角度來看，當公司正在進行必要的技術(shù)改造時，李平則是前進道路上必須要越過的一個障礙。

　　長期存在的冷戰(zhàn)

　　注重資金的CFO與重視技術(shù)管理的CIO在資金投入上總會存在分歧。建設(shè)全新的IT系統(tǒng)，或重新整合已有IT系統(tǒng)都需要花費成本，CIO希望建立一套標準化的信息運行環(huán)境，但是CFO考慮的是節(jié)省資金，延長系統(tǒng)的生命周期。

　　王清最頭疼的地方就是，李平總認為IT部門的人員從公司整體策略的角度思考不充分，必須通過必要的限制來防止盲目投資。而且很不幸的是，在沒有準確找對需求、與實施方也沒有順暢溝通的情況下，春益在數(shù)年前曾有過一次并不成功的ERP建設(shè)。李平對IT部門的看法也許是建立在他們以前不堪回首的經(jīng)歷上。

　　李平心里其實也不舒服，IT部門對自己所進行的IT投資，很少從財務(wù)成本和收益的角度來思考。

　　一方面，CIO們正在試圖使公司的系統(tǒng)升級到最新，另一方面，CFO們希望公司的花費能夠達到最低的程度。信息中心此時面對的是一個不確定的經(jīng)濟環(huán)境，技術(shù)不斷被淘汰，公司對成本的控制日益嚴格。但是IT部門所帶來的凈效益很難讓他們獲得公司戰(zhàn)略投資方的肯定，特別是當公司的財務(wù)人員在努力增加財務(wù)收益的時候。

　　如何讓財務(wù)部和信息中心形成一種和諧的局面，從而保證項目能夠被認定并有效地實施，最終被其他部門所認可，王清頭疼不已。CIO的命運由自己把握。

　　方凱旋    沃爾瑪(中國)投資有限公司信息系統(tǒng)部

　　一個好的CIO，不僅技術(shù)方面能夠說出個子丑寅卯，還需要對IT項目從財務(wù)管理的角度上能說出一二三四，這就需要CIO不僅具備IT技術(shù)知識，還要具備一般的財務(wù)知識、法律常識。

　　近年來隨著企業(yè)信息化的深入發(fā)展，CIO與CFO之間的關(guān)系逐漸引起大家的關(guān)注并引發(fā)廣泛討論。CIO這個新興職位如何與CFO和諧共處，是擺在CIO們面前的一個難題。

　　從本質(zhì)來說，企業(yè)財務(wù)部門與信息系統(tǒng)部門都是企業(yè)的服務(wù)部門而非核心業(yè)務(wù)部門，二者都肩負著為企業(yè)提供全面、準確的信息供決策層參考，然而信息系統(tǒng)部門在CFO眼里常常是個花錢的無底洞，必須嚴加控制，作為信息系統(tǒng)部門領(lǐng)導的CIO，因此而感覺長期在CFO的陰影下無法有效開展工作而郁悶無比。

　　如何在企業(yè)中實現(xiàn)CIO與CFO的和諧共處，不同的行業(yè)、企業(yè)當然有所不同，但我個人認為CIO在企業(yè)中的所做所為，將決定信息系統(tǒng)部門在一個企業(yè)中的地位和影響力。

　　擺正位置

　　企業(yè)信息化的不同階段，CIO在企業(yè)里扮演的角色是截然不同的。在企業(yè)信息化初始階段，CIO在整個企業(yè)高級管理層眼中都是備受尊重的，原因一方面是CEO的大力支持，另一方面企業(yè)信息化從無到有，這個根本的轉(zhuǎn)變給CIO帶來顯而易見的業(yè)績，各業(yè)務(wù)部門也熱情甚高。此時CIO應(yīng)該是大展身手的時候，基本不會受到太多干擾。

　　隨著信息系統(tǒng)的逐步穩(wěn)定和信息系統(tǒng)部門人員編制的擴張，由于現(xiàn)有信息已經(jīng)能滿足一般運營的需要，CIO不再是CEO眼里的紅人，CIO的工作變得事務(wù)化、一般化，停留在維持系統(tǒng)穩(wěn)定運行和升級改造的邊緣局面，此時正是CIO的危機時期。

　　這時CIO與CFO，與業(yè)務(wù)部門的各種矛盾逐步暴露，如果處理不好，還可能激化。在這個關(guān)鍵時期，CIO要著重擺正自己的角色和所負責的信息系統(tǒng)部門在整個企業(yè)的地位。

　　一方面要利用自己的優(yōu)勢，例如對系統(tǒng)和流程的熟悉，主動深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，另一方面，在企業(yè)日常運營中，要帶領(lǐng)信息系統(tǒng)部門，凸顯本部門在企業(yè)運營中的作用和貢獻。

　　此時CIO一個突出的矛盾就是與CFO的“對立和斗爭”。在CFO眼里，IT部門是個成本中心(Cost Center) 而不是創(chuàng)收中心(Revenue Center)，這個部門的費用能省就省，只要目前的系統(tǒng)穩(wěn)定運行就可以。這時的CIO別說“抱負”能否實現(xiàn)，連正常的系統(tǒng)升級都困難重重。如果要上什么新項目，用上新技術(shù)，CFO都會“以大局為重，能不上就不上”。此時CIO要有鍥而不舍的精神，調(diào)動各方面資源。（待續(xù)）